“Trí Tuệ Thế Tục Sơ Đẳng” – Bài Giảng Kinh Điển của Charlie Munger (1994)

Bài giảng này không chỉ bàn về chọn cổ phiếu mà tập trung vào một nền tảng rộng lớn hơn: nghệ thuật tư duy và ra quyết định hiệu quả trong kinh doanh và cuộc sống. Charlie Munger cho rằng để xuất sắc trong một lĩnh vực hẹp (như đầu tư), trước tiên cần nắm vững một nền tảng kiến thức tổng quát mà ông gọi là “trí tuệ thế tục sơ đẳng”.

---

1. Nền Tảng Của Trí Tuệ Thế Tục: Tư Duy Đa Mô Hình (The Latticework of Mental Models)

Đây là nguyên tắc cốt lõi và là điểm khởi đầu của toàn bộ bài giảng. Munger nhấn mạnh rằng cách chúng ta tiếp thu và sử dụng kiến thức quyết định sự thành công của chúng ta.

• Vấn đề của dữ kiện riêng lẻ: Kiến thức thực sự không đến từ việc ghi nhớ các dữ kiện riêng lẻ và lặp lại chúng. Cách học này sẽ thất bại cả trong trường học và ngoài đời.
• Giải pháp – “Mạng lưới mô hình tư duy”: Để kiến thức trở nên hữu dụng, các dữ kiện và kinh nghiệm (cả trực tiếp và gián tiếp) phải được liên kết trên một “latticework of theory/models” (mạng lưới các mô hình tư duy) trong đầu bạn. Mô hình tư duy là một cấu trúc hoặc lý thuyết giúp bạn giải thích và hiểu thế giới.
• Sự cần thiết của ĐA MÔ HÌNH:
  • Nếu chỉ có một hoặc hai mô hình, tâm lý con người sẽ có xu hướng bóp méo thực tế để phù hợp với mô hình đó.
  • Ví dụ kinh điển: “To the man with only a hammer, every problem looks like a nail” (Với người chỉ có cây búa, mọi vấn đề đều trông như cái đinh). Đây là cách tư duy tai hại.
• Sự cần thiết của mô hình ĐA NGÀNH:
  • Trí tuệ của nhân loại không nằm trọn trong một ngành hẹp. Bạn phải thu thập các mô hình tư duy từ nhiều lĩnh vực khác nhau (toán học, tâm lý học, vật lý, sinh học, kinh tế học…).
  • Chỉ dựa vào một ngành sẽ khiến tư duy trở nên phiến diện và thiếu khôn ngoan trong thực tế.
• Nguyên tắc 80/20 trong việc học mô hình: Không cần biết tất cả. Khoảng 80-90 mô hình quan trọng nhất sẽ giúp bạn giải quyết 90% các vấn đề. Trong đó, chỉ một số ít mô hình có sức nặng lớn nhất.

---

2. Các Mô Hình Tư Duy Trọng Yếu Từ Những Lĩnh Vực Cốt Lõi

Munger đi sâu vào các lĩnh vực cụ thể và chỉ ra những mô hình quan trọng nhất cần nắm vững.

2.1. Toán Học & Xác Suất (Mathematics & Probability)

Đây là nền tảng của tư duy duy lý và định lượng.

• Nền tảng: Phải thành thạo các phép tính cơ bản và hiểu sức mạnh của lãi kép (compound interest).
• Mô hình quan trọng nhất: Hoán vị và tổ hợp (permutations and combinations) – nền tảng của lý thuyết xác suất do Pascal và Fermat phát triển. Việc không sử dụng nó trong cuộc sống hàng ngày chẳng khác nào “người một chân trong cuộc thi đá hậu” – bạn tự trao đi lợi thế cực lớn.
• Ứng dụng thực tế: Lý thuyết cây quyết định (decision tree theory), một phương pháp được dạy tại Harvard Business School, thực chất chỉ là áp dụng đại số và xác suất cơ bản vào các vấn đề thực tế để cân nhắc lựa chọn và kết quả.
• Lưu ý quan trọng: Tư duy xác suất không phải là bản năng tự nhiên của con người. Bộ não có xu hướng dùng các lối tắt (shortcuts) thô sơ. Do đó, cần phải rèn luyện có chủ đích để hình thành thói quen tư duy này.

2.2. Kế Toán (Accounting)

Đây là ngôn ngữ của kinh doanh, nhưng cần hiểu cả ưu và nhược điểm của nó.

• Tầm quan trọng: Kế toán là ngôn ngữ của đời sống kinh doanh thực tế (the language of practical business life). Bắt buộc phải hiểu. Sổ sách kế toán kép (double-entry bookkeeping) là một phát minh vĩ đại.
• Hạn chế cố hữu: Phải nhận thức rõ giới hạn của kế toán. Nó chỉ là một sự ước tính thô sơ về thực tại kinh tế, không phải là sự thật tuyệt đối. Các con số (ví dụ: tỷ lệ khấu hao) dù trông chính xác nhưng thường dựa trên phỏng đoán.
• Ví dụ về Carl Braun: Một kỹ sư thiên tài đã nhận ra sự bất hợp lý của kế toán tiêu chuẩn trong ngành xây dựng nhà máy lọc dầu. Ông tự tạo ra hệ thống kế toán riêng, hiệu quả hơn, chứng tỏ tầm quan trọng của việc hiểu sâu và biết đặt câu hỏi về các quy chuẩn.

2.3. Tâm Lý Học (Psychology)

Đây là lĩnh vực “cực kỳ quan trọng” vì nó giải thích những hành vi phi lý trí của con người.

• Tâm lý học về sự ngộ nhận (Psychology of Misjudgment): Đây là phần hữu ích nhất của tâm lý học. Bộ não con người có những “lối tắt” (shortcuts) trong cả nhận thức (perceptual function) và tư duy (cognitive function).
  • Ví dụ: Ảo thuật gia lợi dụng những điểm yếu trong hệ thống nhận thức để khiến chúng ta thấy những thứ không có thật và không thấy những thứ có thật. Tương tự, trong tư duy, chúng ta dễ mắc sai lầm và bị người khác thao túng khi họ khai thác những lỗi hệ thống này.
• Phương pháp “Phân tích hai luồng” (Two-track analysis):
  1. Luồng 1 (Duy lý): Phân tích các yếu tố thực sự chi phối lợi ích, xác suất, và các con số hợp lý.
  2. Luồng 2 (Tâm lý): Phân tích các yếu tố tâm lý, các ảnh hưởng từ tiềm thức có thể tự động dẫn đến kết luận sai lầm.
• Quy tắc “5 chữ W” của Carl Braun: Khi giao việc, luôn phải nói rõ Who (Ai), What (Làm gì), Where (Ở đâu), When (Khi nào) và quan trọng nhất là Why (Tại sao). Việc giải thích “Tại sao” giúp người khác hiểu rõ hơn, xem trọng hơn và tuân thủ tốt hơn, ngay cả khi họ không hoàn toàn đồng ý.

2.4. Khoa Học Tự Nhiên & Kỹ Thuật (Hard Sciences & Engineering)

Các mô hình từ những lĩnh vực này thuộc nhóm đáng tin cậy nhất.

• Phân phối chuẩn (Gaussian/Normal Distribution): Hiểu được đường cong hình chuông và biết rằng nhiều hiện tượng trong thực tế tuân theo quy luật phân phối này.
• Hệ thống dự phòng (Backup System): Một ý tưởng mạnh mẽ từ kỹ thuật, áp dụng được trong quản lý rủi ro ở mọi lĩnh vực.
• Điểm gãy (Breakpoints): Ngưỡng mà tại đó một hệ thống sẽ thay đổi trạng thái hoặc sụp đổ.
• Khối lượng tới hạn (Critical Mass): Khái niệm từ vật lý, chỉ ngưỡng cần thiết để một quá trình có thể tự duy trì và phát triển.

2.5. Vi Kinh Tế Học (Microeconomics)

Cung cấp các mô hình để hiểu cách các doanh nghiệp cạnh tranh và tồn tại.

• Kinh tế như một hệ sinh thái (Ecosystem): Xem nền kinh tế thị trường như một hệ sinh thái, nơi các doanh nghiệp chuyên môn hóa sẽ chiếm lĩnh những “thị trường ngách” (niches) để phát triển, tương tự như các loài trong tự nhiên.
• Lợi thế quy mô (Advantages of Scale): Đây là một khái niệm cực kỳ quan trọng để phân tích sự thành bại của doanh nghiệp. Các loại lợi thế quy mô bao gồm:
  • Hình học (Geometry): Bồn chứa hình cầu lớn hơn sẽ tiết kiệm vật liệu hơn trên mỗi đơn vị thể tích.
  • Chi phí quảng cáo (Advertising Cost): Các công ty lớn (như Procter & Gamble) có thể chi trả cho quảng cáo trên truyền hình quốc gia, trong khi đối thủ nhỏ không thể, tạo ra lợi thế khổng lồ.
  • Lợi thế thông tin (Informational Advantage): Người tiêu dùng có xu hướng chọn sản phẩm quen thuộc (kẹo cao su Wrigley) thay vì một thương hiệu lạ, ngay cả khi giá cao hơn một chút, vì sự tin tưởng và quen thuộc.

---

Kết Luận & Ứng Dụng:

Để trở thành một nhà tư duy, nhà đầu tư, hay nhà quản lý xuất sắc, bạn không thể chỉ dựa vào kiến thức chuyên ngành. Bạn phải chủ động xây dựng một “mạng lưới các mô hình tư duy” từ những lĩnh vực cốt lõi nhất của tri thức nhân loại. Bằng cách áp dụng các mô hình này một cách linh hoạt, bạn có thể nhìn nhận vấn đề từ nhiều góc độ, tránh được những sai lầm tư duy phổ biến và đưa ra những quyết định sáng suốt hơn.

---

(Phần 2): “Trí Tuệ Thế Tục Sơ Đẳng” – Charlie Munger

Phần này tiếp tục đi sâu vào các mô hình vi kinh tế học, tập trung vào hai mặt của quy mô, động lực cạnh tranh trong ngành, và kết thúc bằng một trong những nguyên tắc đầu tư nền tảng nhất: hiểu rõ giới hạn của bản thân.

---

1. Lợi Thế Quy Mô (Advantages of Scale) – Phân Tích Sâu Hơn

Munger mở rộng khái niệm lợi thế quy mô, không chỉ dừng ở chi phí mà còn đi vào các yếu tố tâm lý và cấu trúc thị trường.

• Lợi thế Thông tin & Tâm lý:
  • Hiệu ứng Bằng chứng Xã hội (Social Proof): Đây là một mô hình tâm lý học mạnh mẽ. Con người có xu hướng tin rằng một sản phẩm/dịch vụ là tốt hơn nếu thấy nhiều người khác cũng đang sử dụng nó.
  • Ứng dụng: Các thương hiệu có độ phủ rộng (như Coca-Cola có mặt ở khắp nơi) được hưởng lợi rất lớn từ hiệu ứng này. Quy mô lớn tạo ra sự hiện diện, sự hiện diện tạo ra social proof, và social proof lại củng cố quy mô.
• Động lực “Kẻ Thắng Có Tất Cả” (Winner-Take-All Dynamics):
  • Một số ngành có xu hướng tự nhiên co cụm về sự thống trị của một công ty duy nhất.
  • Ví dụ kinh điển: Báo giấy hàng ngày. Khi một tờ báo có lượng phát hành lớn nhất, nó sẽ thu hút hầu hết quảng cáo. Lượng quảng cáo và nội dung vượt trội lại càng thu hút thêm độc giả, tạo ra một vòng lặp tích cực và tiêu diệt các đối thủ cạnh tranh.
• Chuyên môn hóa nội bộ (Internal Specialization):
  • Quy mô lớn cho phép doanh nghiệp chuyên môn hóa sâu hơn ở từng bộ phận. Mỗi cá nhân/đội nhóm có thể trở nên xuất sắc hơn trong lĩnh vực hẹp của mình.
  • Ví dụ: Chiến lược “#1 hoặc #2” của Jack Welch tại General Electric. Ông quyết định GE chỉ tham gia vào những lĩnh vực mà họ có thể dẫn đầu, tận dụng tối đa lợi thế quy mô và chuyên môn hóa để tối đa hóa lợi nhuận.

---

2. Bất Lợi Của Quy Mô & Sự Suy Yếu Của “Gã Khổng Lồ”

Quy mô không phải lúc nào cũng tốt. Munger chỉ ra những điểm yếu cố hữu của các tổ chức lớn, tạo ra cơ hội cho những đối thủ nhỏ và linh hoạt hơn.

• Bị đánh bại bởi sự chuyên môn hóa hẹp hơn:
  • Các đối thủ nhỏ hơn có thể tập trung vào một thị trường ngách (niche market) cực hẹp và phục vụ khách hàng ở đó tốt hơn.
  • Ví dụ: Tạp chí du lịch nói chung bị đánh bại bởi tạp chí chỉ dành cho các phòng du lịch của doanh nghiệp. Tạp chí Motocross cực kỳ lợi nhuận vì nó phục vụ một nhóm đối tượng nhỏ nhưng cuồng nhiệt và có nhu cầu rất cụ thể.
• Lời nguyền của bộ máy Quan liêu (The Curse of Bureaucracy):
  • Đây là “khiếm khuyết lớn” của quy mô. Khi một tổ chức phình to, nó sẽ sinh ra bộ máy quan liêu.
  • Hệ quả:
    • Chủ nghĩa lãnh thổ (Territoriality): Các phòng ban bảo vệ lợi ích riêng thay vì lợi ích chung của công ty.
    • Động lực sai lệch (Perverse Incentives): Nhân viên cho rằng công việc hoàn thành khi nó được chuyển từ hộp thư đến của mình sang của người khác, thay vì khi khách hàng nhận được giá trị cuối cùng.
    • Chậm chạp và kém hiệu quả: Quá nhiều tầng lớp quản lý không cần thiết, ra quyết định chậm, và dễ bị các đối thủ nhanh nhẹn qua mặt.
• Hành vi Rối loạn Chức năng ở Cấp Cao nhất:
  • Ví dụ Westinghouse: Thua lỗ hàng tỷ đô la vì để một nhà quản lý (có thể xuất thân từ ngành tủ lạnh) đi cho các nhà phát triển bất động sản vay tiền – một cuộc chơi không cân sức.
  • Ví dụ CBS & Hiệu ứng Pavlov (Pavlovian Association): Lãnh đạo (Bill Paley) không thích nghe tin xấu. Nhân viên học được điều này và chỉ báo cáo những gì ông muốn nghe. Kết quả: Lãnh đạo sống trong một “cái kén phi thực tế” và đưa ra những quyết định mua lại tồi tệ, phá hủy giá trị cổ đông.

---

3. Nghiên Cứu Tình Huống: Wal-Mart vs. Sears – Cuộc Chiến Của Quy Mô & Văn Hóa

Đây là ví dụ điển hình về cuộc đối đầu giữa một gã khổng lồ quan liêu và một đối thủ đang lên với tư duy khác biệt.

• Bí quyết thành công của Wal-Mart:
  • Sao chép và Cuồng tín: Sam Walton không phát minh ra điều gì mới, nhưng ông sao chép mọi ý tưởng thông minh của người khác và thực thi chúng với một sự “cuồng tín” (fanaticism) và hiệu quả hơn.
  • Chiến lược cạnh tranh khôn ngoan: Giống như một võ sĩ quyền anh xây dựng thành tích bằng cách đấu với “42 kẻ nghiệp dư” (42 palookas), Walton ban đầu tập trung vào việc đè bẹp các tiểu thương ở những thị trấn nhỏ, nơi ông có lợi thế tuyệt đối, trước khi đối đầu trực diện với những gã khổng lồ như Sears.
• Lý do thất bại của Sears:
  • Mắc kẹt trong bộ máy quan liêu cồng kềnh, tư duy chậm chạp.
  • Hệ thống chống lại những ý tưởng mới.
  • Dù có lợi thế quy mô khổng lồ, Sears đã không đủ “tinh gọn, tàn nhẫn, khôn ngoan và hiệu quả” (lean, mean, shrewd, and effective) như Sam Walton.

---

4. Các Mô Hình Vi Kinh Tế Học Cốt Lõi Khác

• Nghịch lý Lợi nhuận Ngành (Airlines vs. Cereals):
  • Câu hỏi: Tại sao một ngành mang lại giá trị to lớn cho xã hội như hàng không (airlines) lại phá hủy giá trị của cổ đông, trong khi ngành ngũ cốc ăn sáng (cereals) lại cực kỳ lợi nhuận?
  • Phân tích:
    • Ngành hàng không là một sản phẩm hàng hóa thuần túy (pure commodity), cạnh tranh khốc liệt về giá.
    • Ngành ngũ cốc có yếu tố bản sắc thương hiệu (brand identity) rất mạnh. Thêm vào đó, các đối thủ trong ngành dường như đã học được cách cạnh tranh “hợp lý” hơn thay vì hủy diệt lẫn nhau để giành thị phần.
• Bằng Sáng Chế, Nhãn Hiệu, Đặc Quyền (Patents, Trademarks, Exclusive Franchises):
  • Đây là những “con hào” kinh tế tạo ra độc quyền hoặc độc quyền nhóm (oligopoly), mang lại lợi nhuận bền vững. Ví dụ: sở hữu một trong ba kênh truyền hình duy nhất của thành phố (thời kỳ tiền-truyền hình cáp).
• Nghịch lý Công nghệ (The Technology Paradox):
  • Bài học cốt lõi: Phải phân biệt được khi nào công nghệ giúp bạn và khi nào nó giết chết bạn.
  • Ví dụ ngành dệt may: Warren Buffett từ chối đầu tư vào máy dệt mới hiệu quả hơn. Ông hiểu rằng trong một ngành hàng hóa (commodity business), mọi lợi ích từ việc giảm chi phí sẽ chảy hết vào túi khách hàng, chứ không ở lại với chủ sở hữu nhà máy. Bạn chỉ tốn thêm vốn cho một ngành kinh doanh tồi tệ.
  • Ví dụ ngành báo chí (độc quyền): Ngược lại, nếu bạn sở hữu tờ báo duy nhất ở Oshkosh, mọi khoản tiết kiệm từ công nghệ sắp chữ mới sẽ đi thẳng vào lợi nhuận của bạn.
• Sự Hủy diệt Mang tính Cạnh tranh & “Lướt Sóng” (Competitive Destruction & “Surfing”):
  • Competitive Destruction: Công nghệ mới liên tục ra đời và xóa sổ các ngành kinh doanh cũ (xe hơi thay thế xe ngựa kéo).
  • “Surfing”: Những người tiên phong nắm bắt được làn sóng công nghệ mới có thể tạo ra một đà tăng trưởng cực dài. Giống như người lướt sóng bắt đúng con sóng, họ có thể đi rất xa. Ví dụ: National Cash Register (NCR) ở thời kỳ đầu.

---

5. Nguyên Tắc Nền Tảng: Vòng Tròn Năng Lực (Circle of Competence)

Đây là mô hình mang tính ứng dụng cá nhân cao nhất và là lời khuyên quan trọng nhất của Munger.

• Thấu hiểu giới hạn bản thân: Mỗi người đều có một circle of competence. Việc mở rộng vòng tròn này là rất khó khăn.
• Chơi trong sân của mình: Bạn phải xác định được đâu là lĩnh vực mình có năng khiếu và lợi thế. Nếu bạn tham gia vào những cuộc chơi mà người khác có lợi thế còn bạn thì không, bạn chắc chắn sẽ thua.
• Xây dựng năng lực:
  • Bạn không cần phải là người giỏi nhất thế giới trong một lĩnh vực cạnh tranh khốc liệt (như tennis).
  • Thay vào đó, bạn hoàn toàn có thể trở thành “nhà thầu ống nước giỏi nhất ở Bemidji”. Đây là một mục tiêu khả thi, có thể đạt được thông qua kỷ luật và nỗ lực không ngừng để làm chủ lĩnh vực của mình.
  • Những người thành công trong cuộc sống thường là những người từ từ xây dựng và hoạt động nghiêm ngặt bên trong circle of competence của họ.

---

(Phần 3): “Trí Tuệ Thế Tục Sơ Đẳng” – Ứng Dụng Vào Đầu Tư Cổ Phiếu

Sau khi xây dựng nền tảng về “trí tuệ thế tục”, Munger chuyển sang phần “tráng miệng”: ứng dụng các mô hình tư duy này vào nghệ thuật chọn cổ phiếu. Ông tập trung vào phương pháp đầu tư cổ phiếu phổ thông, đơn giản nhưng không hề dễ dàng.

---

1. Bản Chất Của Thị Trường Chứng Khoán: Hiệu Quả Một Phần & Phi Lý Trí Một Phần

Hiểu đúng bản chất của “sân chơi” là bước đầu tiên và quan trọng nhất.

• Phê phán Lý thuyết Thị trường Hiệu quả (Efficient Market Theory):
  • Munger cho rằng lý thuyết này chỉ “gần đúng”. Thị trường khá hiệu quả và rất khó để đánh bại, nhưng không phải là hoàn toàn hiệu quả.
  • Ông gọi những người tin vào phiên bản cực đoan của lý thuyết này là “bonkers” (điên rồ), vì nó là một mô hình toán học đẹp đẽ nhưng giả định nền tảng không khớp với thực tế.
• Mô hình tư duy cốt lõi – Hệ thống Cá cược Tương hỗ (Pari-mutuel System):
  • Thị trường chứng khoán vận hành rất giống một trường đua ngựa. Mọi người đều đặt cược, và tỷ lệ cược (giá cả) thay đổi dựa trên hành vi đặt cược đó.
  • Logic: Ai cũng thấy con ngựa tốt (công ty tốt như IBM thời hoàng kim) có khả năng thắng cao hơn con ngựa tệ (công ty đường sắt đang gặp khó khăn). Tuy nhiên, giá cả đã điều chỉnh để phản ánh điều đó. Con ngựa tốt có tỷ lệ cược thấp, con ngựa tệ có tỷ lệ cược cao. Do đó, việc xác định đâu là vụ cược tốt nhất về mặt thống kê trở nên cực kỳ khó khăn.
  • Kết luận: Để chiến thắng, bạn không chỉ cần xác định doanh nghiệp tốt, mà phải xác định được sự chênh lệch giữa chất lượng và mức giá thị trường đang đưa ra.

---

2. Triết Lý Chiến Thắng: Đặt Cược Có Chọn Lọc & Đặt Cược Lớn

Dựa trên mô hình pari-mutuel, Munger đề xuất một chiến lược đi ngược lại với phần lớn ngành quản lý đầu tư.

• Bài học từ những người thắng cược đua ngựa: Họ có một điểm chung: họ đặt cược rất hiếm khi (bet very seldom).
• Nguyên tắc cốt lõi:
  • Con người không thể biết mọi thứ về mọi thứ tại mọi thời điểm.
  • Thay vào đó, hãy làm việc chăm chỉ để sàng lọc thế giới và tìm kiếm một vài vụ cược bị định giá sai (mispriced bet) trong cả cuộc đời.
  • Khi cơ hội đó xuất hiện và bạn có tỷ lệ cược nghiêng về phía mình, hãy “tất tay” (load up). Những lúc còn lại, hãy ngồi yên.
• Ví dụ về “Tấm vé 20 lỗ” của Warren Buffett (20-slot punch card):
  • Hãy tưởng tượng bạn chỉ có 20 lần đầu tư trong suốt cuộc đời.
  • Quy tắc này sẽ buộc bạn phải suy nghĩ cực kỳ cẩn thận, chỉ hành động với những ý tưởng tốt nhất và tập trung vốn vào chúng. Kết quả cuối cùng sẽ tốt hơn rất nhiều.

---

3. Phê Phán Ngành Quản Lý Đầu Tư & Sức Mạnh Của Động Lực (Incentives)

Munger giải thích tại sao triết lý đơn giản và hiệu quả trên lại không được áp dụng rộng rãi.

• Vấn đề của sự bất đối xứng động lực:
  • Ví dụ Người bán đồ câu cá: “Thưa ông, tôi không bán hàng cho cá.” (Mister, I don’t sell to fish). Các nhà quản lý đầu tư thường bán những thứ khách hàng muốn mua (sự phức tạp, hành động liên tục, báo cáo dày đặc) chứ không nhất thiết là những thứ mang lại hiệu quả tốt nhất (sự kiên nhẫn và không làm gì cả).
  • Hành vi của nhà quản lý được quyết định bởi cấu trúc phí và kỳ vọng của khách hàng, chứ không phải bởi logic đầu tư tối ưu.
• Bài học về Động lực từ Federal Express:
  • Vấn đề: Nhân viên ca đêm không bao giờ hoàn thành việc trung chuyển hàng hóa đúng giờ. Mọi biện pháp thuyết phục, đe dọa đều thất bại.
  • Giải pháp: Thay vì trả lương theo giờ, công ty trả lương theo ca. Khi làm xong việc, họ có thể về nhà.
  • Kết quả: Mọi vấn đề được giải quyết ngay lập tức. Đây là một bài học kinh điển về việc thiết lập động lực đúng đắn (getting the incentives right).

---

4. Sự Tiến Hóa Trong Tư Duy Đầu Tư: Từ Graham Cổ Điển Đến Doanh Nghiệp Chất Lượng Cao

Berkshire Hathaway đã thành công nhờ việc tiến hóa vượt ra ngoài khuôn khổ ban đầu của Ben Graham.

• Nền tảng của Ben Graham:
  • Mua cổ phiếu với biên độ an toàn (margin of safety) lớn (giá thấp hơn nhiều giá trị nội tại).
  • Đối xử với thị trường như một “Mr. Market” – một đối tác bị trầm cảm hưng phấn, luôn đưa ra những mức giá điên rồ mà bạn có thể tận dụng.
  • Hạn chế: Phương pháp này hiệu quả nhất trong một thị trường đổ nát (sau Đại suy thoái). Khi thị trường khôn ngoan hơn, những món hời rõ ràng như vậy dần biến mất.
• Bước đột phá của Berkshire:
  • Nhận ra rằng một công ty có giá gấp 2-3 lần giá trị sổ sách vẫn có thể là một món hời lớn nếu nó là một doanh nghiệp tuyệt vời (better business) với đà tăng trưởng và lợi thế cạnh tranh bền vững.
  • Quy tắc vàng: “Về dài hạn, một cổ phiếu khó có thể kiếm được lợi nhuận cao hơn nhiều so với lợi nhuận mà chính doanh nghiệp đó kiếm được.”
  • Kết luận: Bí quyết là đầu tư vào những doanh nghiệp tốt hơn, ngay cả khi phải trả một mức giá có vẻ đắt. Phần lớn tài sản của Berkshire đến từ những doanh nghiệp tuyệt vời này.

---

5. Các Mô Hình Tìm Kiếm Doanh Nghiệp Tuyệt Vời & Lợi Thế Bị Bỏ Quên

Munger chia sẻ một số mô hình cụ thể mà Berkshire đã sử dụng để nhận diện các cơ hội đầu tư vượt trội.

• Sức mạnh Định giá Chưa được khai thác (Untapped Pricing Power):
  • Đây là cơ hội “không cần suy nghĩ” (ultimate no-brainer). Tìm những doanh nghiệp có thể tăng giá mạnh mà không làm giảm nhu cầu của khách hàng.
  • Ví dụ: Disneyland, See’s Candy, Coca-Cola.
• Công thức “Phẫu thuật Ung thư” (Cancer Surgery Formula):
  • Tìm một doanh nghiệp có một mảng kinh doanh cốt lõi cực tốt bị nhấn chìm trong một đống hoạt động thua lỗ, ngớ ngẩn.
  • Khi ban lãnh đạo mới vào cuộc và “cắt bỏ” những phần thừa thãi, phần kinh doanh tuyệt vời còn lại sẽ tỏa sáng.
  • Ví dụ kinh điển: GEICO.
• Đầu tư vào các Doanh nghiệp Độc quyền/Song quyền:
  • Mua cổ phần trong các công ty có vị thế độc quyền hoặc đang trong một cuộc chơi mà kết cục rõ ràng sẽ chỉ có một người chiến thắng.
  • Ví dụ: Đầu tư vào The Washington Post năm 1973-74, khi nó đang ở trong một thị trấn có hai tờ báo và rõ ràng sẽ trở thành người thắng cuộc duy nhất.
• Lợi thế về Thuế (The Effect of Taxes):
  • Đây là một lợi thế khổng lồ thường bị bỏ qua. Việc nắm giữ dài hạn một khoản đầu tư giúp bạn trì hoãn thuế, làm tăng đáng kể tỷ suất lợi nhuận kép sau thuế.
  • Sự khác biệt giữa việc trả thuế hàng năm và trả thuế một lần sau 30 năm có thể lên tới vài điểm phần trăm mỗi năm – một con số khổng lồ trong dài hạn.

---

6. Tổng Kết & Lời Khuyên Dành Cho Nhà Đầu Tư/Nhà Quản Lý

• Nhận thức thực tế: Ngành quản lý đầu tư, xét trên tổng thể, là một trò chơi có tổng bằng không (zero-sum game).
• Tránh sự từ chối tâm lý (Psychological Denial): Đừng lừa dối bản thân về những hạn chế của ngành. Chỉ một số ít có thể thực sự tạo ra giá trị gia tăng.
• Con đường để thành công: Để trở thành một trong số ít đó, bạn cần kỷ luật, sự kiên nhẫn, và triết lý “gọi tên những cú đánh của mình và tất tay” (calling your shots and loading up).
• Kết luận: Hệ thống của Berkshire Hathaway thành công vì nó thích ứng với bản chất thực sự của vấn đề đầu tư. Nó thừa nhận sự giới hạn của con người và tập trung vào những ý tưởng khả thi, thay vì cố gắng làm những điều bất khả thi.

—

Summary in English

My main takeaways from this speech are:

1. You cannot really know anything if you just remember isolated facts and try to bang them back. If the facts don’t hang on a latticework of theory, you don’t have them in a usable form. You need to have models in your head, and you got to array your experiences (both vicarious and direct) on this latticework of models. You think better if you array knowledge on a bunch of models that are basically answers to the question.
2. You need to have multiple models because if you only have one of two models that you’re using, human nature is such that you will twist reality such that it fits your models, or at least you think it does.
3. Models have to come from multiple disciplines because the wisdom in the world is not found in a single academic department.
4. Always ask “Why?” and tell people “Why?”. If you always tell people why, they will understand it better, they will consider it more important, and they will be more likely to comply. Even if they don’t understand your reason, they will be more likely to comply.
5. Use a two-track analysis. First, think of what are the factors that really govern the interests involved, rationally considered, by evaluating the real interests and real probabilities. Second, what are the subconscious influence where the brain at a subconscious level is automatically doing things which often malfunction, leading to wrong subconscious conclusions.
6. Go for stable businesses which doesn’t change much. Don’t go for unpredictable things as absence of change is the friend of the investor. E.g. the internet wouldn’t change which brand of chewing gum people chew.
7. If people tell you what you really don’t want to hear, there is almost an automatic reaction of antipathy. You need to train yourself out of it. You will tend to behave this way if you don’t consciously think about it. But it is not a good thing as you will live in a cocoon of unreality.
8. A tricky model to think about: Many markets get down to 2 to 6 big competitors, and in some of those markets nobody makes money, while in others everybody does well. Charlie/Warren have tried to figure out why the competition in some markets are rational from the investor’s point of view so that the shareholders do well, while in other markets there’s destructive competition that destroys shareholder wealth. In a pure commodity like airline seats, it is understandable why no one makes money as competition is very intense. For markets like cereals, almost all the big companies are very profitable despite seeming like they are competing like crazy with many promotions. The brand identity factor in cereals partly accounts for why they make money (which doesn’t exist in airlines – really? or is brand identity a very small consideration for airlines given the high price involved?). The cereal makers are also less crazy about fighting for market share. In some businesses the participants fight to the point where no one makes money and in other they don’t and there is no perfect model for predicting why each happens. One must get down to the peculiarities of individual adjustment to market capitalism and you need to know the people involved to fully understand what was happening.
9. What determines human behavior are incentives for the decision maker. Giving the right incentives are very important e.g. Fedex.

Multiple mental models:

1. Mathematics

– Compound interest

– Permutations and combinations – it isn’t hard to learn, but it is hard to use it routinely everyday. Combined with the decision tree theory. The basic neural network of the brain uses a crude, short-cut type of approximation that isn’t sufficient.

– Decision tree theory – The “decision tree” is an analytical tool which helps business managers resolve uncertainties in making investment decisions. It clarifies the choices, risks, objectives, monetary gains, and information needs involved. Whether simple or complex in layout, the decision tree always combines action choices with different possible events or the results of action affected by uncontrollable circumstances. The decision-tree helps management to determine which alternative, at any particular point, yields the greatest monetary gain.

• Warren Buffett automatically thinks in terms of decision trees and permutations and combinations

2. Accounting – you need to know enough to understand its limitations. Although it is a starting place, it is only a crude approximation. E.g. depreciation figures are false precision and certainty. Just because you express it in neat numbers doesn’t mean you really know it as the useful life of an asset is an estimation.
3. Statistics – know how the Gaussian distribution looks like and know that events and huge aspects of reality end up distributed that way, so you can do rough calculations of probabilities.
4. Engineering

– Backup system

– Breakpoints

5. Physics

– Critical mass

6. Biology/Physiology
7. Psychology – the brain has limited circuitry and its perception of things has shortcuts in it. If someone who knows how to take advantage of those shortcuts cause the brain to miscalculate in certain ways, it can cause you to see things that aren’t there. You need to know your brain’s limitations and this knowledge can also be used to motivate and control other people. The elementary part of psychology, the psychology of misjudgment, is a critical thing to learn. Smart people make stupid mistakes by failing to pay heed to it.
8. Microeconomics

– Specialization – people who narrowly specialize get very good at occupying some little niche, and find good economics that they cannot get any other way.

– Advantages of scale – they are critical in terms of which businesses succeed and which fail. You can get advantages of scale via cost reductions along the experience curve, where just by doing something complicated in more and more volume, it enables people to do it more and more effectively. So the more volume you get through your operations, you get better at processing that volume. You can also get advantages of scale from TV advertising, you can spread the cost of advertising through a larger sales base. Smaller competitors cannot compete as it is too expensive for them per unit of sales. Advantages of scale can be an informational advantage. Simply by being well known, a company’s products are more likely to be bought than competitors’, even if it costs more. Advantages of scale also comes from “social proof” where people are subconsciously or consciously influenced by what we see others do and approve. If everybody is buying something, we think it is better. This gives advantage to large companies with wide distribution networks which is hard to get. Once you have a worldwide distribution setup, which is slowly won by a large enterprise, you have a huge advantage that makes it very hard for anyone to dislodge you. Another advantage to scale is in some businesses, where the very nature of things is to cascade towards the overwhelming dominance of one firm, a winner-takes-all situation, e.g. visa and mastercard network (the more merchants signed on, the more appealing is the card to consumers, and vice versa).

– Disadvantages of scale – competitors with narrower specialization can beat larger companies by being more efficient in their field. Scaling down and intensifying can sometimes give a big advantage. Big companies also have bureaucracy where decision-making is slow, people are unmotivated, there are too many layers of authority, they are slow to think and have established ways of thinking which are hard to change and corrupt.

• Economies of scale leads to a discussion about chain stores. Chain stores can be a fantastic enterprise as they have huge purchasing powers and thus lower merchandise costs. You have a whole bunch of stores where you can conduct experiments on how to improve profits. You also get specialization as the buying in done in headquarters for a lot of stores, so they people doing the buyer are more likely to make smart decisions and know a lot.

– Patents, trademarks, exclusive franchises

– Discriminating between when technology is going to help you and when it is going to kill you. There are all kinds of wonderful new inventions that give owners nothing except for spending a lot of money in a business that will continue to be lousy (especially commodity-producers). The money won’t come to you and the advantages from technological improvements are all going to flow through to the customers. When you buy a new technology, the projection only show the amount you will save, but people need to determine how much is going to stay within the business and how much is going to flow to the customer.

– Competitive destruction/”Surfing” – when new businesses come in, there are huge advantages for the early birds, where they catch the wave and can go a long time and earn a lot of money as long as they don’t get off the wave and stay on the edge of it e.g. by having the most patents, the biggest distribution system for the product, being on top of the technology.

9. Medicine (?) – Cancer surgery formula

Stock-picking:

1. Don’t trade too actively so you have low transaction costs.
2. Humans cannot have such talent that they can know everything about everything all the time. But if one works hard at it, and looks and sifts through the world for a mispriced bet, one can occasionally find one. When you do find it, bet heavily when the odds are in your favor. Don’t bet during the other times.
3. You don’t need many insights in your lifetime. The top 10 insights account for most of Berkshire Hathaway’s 3 decades of records and most of the money came from a few really good insights.
4. Graham’s style of investing in companies selling below book value doesn’t work well in current times as those real obvious bargains have disappeared. Also, some companies selling at 2 or 3 times book value could still be a huge bargain because of momentum implicit in its position, sometimes combined with an unusual managerial skill plainly present in some individual or other, or some system or other. Need to get over the hurdle of recognizing that a thing could be a bargain based on quantitative measures that would have horrified Graham.
5. Humans are not meant to know everything about everything all the time, so it makes sense to load up on the very few good insights you get and have confidence in.

6. The big money is largely made in high quality businesses. Over the long term, it is hard for a stock to earn a much better return than the business which underlies it earns. If the business earns 6% on capital over 40 years, you are not going to make much different from a 6% return, even if you originally bought it at a huge discount. Conversely, if a business earns 18% on capital over 20 or 30 years, even if you pay an expensive looking price, you end up with very good results. The trick is to buy into better businesses.

7. Ideally, buy into a great business which also has a great management as management matters too. Sometimes it is obvious when a manager is more insightful than his peers in other companies, and when a company has basic momentum in place that are very powerful and will allow it to do well. When you find that opportunity, it is a mistake not to load up on them. However, on average, better on the quality of the business is better than better on the quality of management. If you have to choose one, bet on the business momentum, not on the brilliance of the manager. (Quality of business as a 1st consideration; brilliant management doesn’t override that filter.)
8. The effect of taxes matters as if you invest in great companies and hold your positions for long, long stretches of time, you can get a huge edge from nothing but the way income tax works. If you buy something that compounds for 30 years at 15% per annum and only pay 35% income tax at the end, you get to keep 13.3% per annum after taxes. In contrast, if you had to pay 35% taxes every year on the 15% return you earned annually, then your return is only 9.75% per annum after taxes. A difference of 3.5% is huge over long holding periods of 30 years. There are other huge advantages of holding great companies for long periods of time (just “sit on your ass”) because you pay less frictional transaction costs in addition to less taxes.
9. Although investing in great companies work, beware not to pay an excessively high price either. Great companies at 50, 60, 70 times earnings can result in a disaster, and you need to be aware of that risk. Never overpay even for a great business.
10. Look out for companies with huge untapped pricing power. There are businesses (of which you can find a few in a lifetime) where any manager could raise the returns enormously just by raising prices, but they haven’t done it. It is a no-brainer that such companies are great firms if they could raise prices a lot and demand stays unchanged. There are companies that don’t price as high as the market will easily stand, and once you figure out which are the companies that are under-pricing, it is like finding money in the street, if you have courage in your convictions.
11. Models for Berkshire’s investments where a lot of the money has been made:

– Buy at much lower than intrinsic value (Graham-style investing) with top management (a once in 40 years find) e.g. Washington Post

– Companies that make fairly low-priced items and have a tremendous marketing advantage all over the world e.g. Coke and Gillette. In Gillette’s case, they keep “surfing” along new technology, which is fairly simple by the standards of microchips, but it is hard for competitors to do. Thus they have been able to stay constantly near the edge of improvements in shaving and gain a large percentage of market share in many countries.

– Cancer surgery formula for sick businesses. Look at the mess and figure out if there is anything sound left that can live on its own if everything else was cut away. If anything sound was found, cut away everything else. Else, liquidate the business. But saving the sound divisions frequently work. E.g. GEICO was a great business submerged in a mess, but still working. All they had to do was cut out all the folly and go back to the perfectly wonderful business that was lying there. Look out for a wonderful business combined with a bunch of foolishness that could be easily cut out, with new management who were coming in who were temperamentally and intellectually designed so they were going to cut it out.

12. In evaluating an acquisition candidate, Charlie and Warren are light on financial yardsticks. They apply a lot of subjective criteria: Can we trust management? Can it harm out reputation? (applies to them because of Berkshire’s name at stake) What can go wrong? Do we understand the business? Does it require capital infusions to keep it going? What is the expected cash flow? We don’t expect linear growth, cyclicality is fine as long as the price is appropriate.